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機床企業(yè)如何走出供應商選擇困局
星之球科技 來源:榮格2017-11-13 我要評論(0 )
機床行業(yè)近兩年正處于產(chǎn)能過剩的窘境,行業(yè)整合不斷提速,這其中,不少企業(yè)陷入了經(jīng)營之困。為了在市場上存活并且發(fā)展下去,機床銀行方面上交其市場概況(pitch),并開...
機床行業(yè)近兩年正處于產(chǎn)能過剩的窘境,行業(yè)整合不斷提速,這其中,不少企業(yè)陷入了經(jīng)營之困。為了在市場上存活并且發(fā)展下去,機床企業(yè)必須降本增效、縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務質(zhì)量,從而增強市場競爭力。這些僅僅依賴企業(yè)自身管理已經(jīng)無法實現(xiàn),必須與優(yōu)秀的供應商共同攜手去完成,實現(xiàn)雙贏甚至多贏。本文以D公司為例,剖析機床企業(yè)在供應商選擇中存在的問題,并給出解答,期望給讀者帶來啟示。
供應商選擇問題匯總
作為一家實力雄厚的數(shù)控機床生產(chǎn)商,D公司產(chǎn)品不僅暢銷國內(nèi)市場,并遠銷印度、馬來西亞、巴基斯坦等多個國家。近兩年,因公司設(shè)備改型以及新品的推出,需要找到這些提供新的采購物料的供應商。但一直以來,D公司在供應商選擇方面的效率低下,時常出現(xiàn)物料需求部門和其他相關(guān)部門的抱怨,公司的整體供應鏈管理在很大程度上也受其牽制。這其實并非只是某一個環(huán)節(jié)的問題所造成的,而是公司管理方針、公司流程制度等所有問題的累加。
◆ 問題一:公司管理方針 自上而下弱化采購角色
采購部門在D公司里處于弱勢地位,公司同時缺乏完善的供應鏈管理體系,沒有將采購部門提升到戰(zhàn)略管理高度,反而過分強調(diào)銷售部門的地位。使得銷售人員可以影響其他部門的工作,譬如他們常常指定供應商,要求采購人員必須從指定供應商處采購產(chǎn)品。此舉破壞了采購部門的獨立性,也破壞了供應商選擇的合規(guī)流程。
D公司高層一廂情愿地認為供應商選擇是采購部門的工作,并不需要其他部門承擔責任,然而現(xiàn)實中的供應商選擇是一項跨部門、相互交叉作業(yè)的工作,這項工作需要公司各個相關(guān)部門的支持配合,才能順利完成。
◆ 問題二:供應商認證不夠重視
加強供應商認證可以及時發(fā)現(xiàn)供應商的問題,了解他們的實際狀況,這部分工作不僅僅是采購部門一家的工作,必須聯(lián)合其他相關(guān)部門一同進行。
然而,D公司對供應商的考察認證通常情況是——由采購部門組織相關(guān)部門一同前往供應商現(xiàn)場進行實地考察,然后各部門合作進行打分評估。但最后往往只有采購部門,或者加上質(zhì)量部門同事進行實地考察,相關(guān)工藝部門、技術(shù)部門、甚至財務部門等經(jīng)常被忽略,這就造成供應商現(xiàn)場評估的不完整性,同時也缺乏客觀性。尤其在戰(zhàn)略供應商的選擇上,必須要考察其技術(shù)能力、工藝能力、生產(chǎn)能力、財務狀況等多方面,這就必須要求多個部門參與進來,全面地評估該供應商的綜合能力。
另一方面,對供應商的評審也過于形式化——評估打分系統(tǒng)過于簡單,缺乏客觀性,無法有效地對供應商實際狀況進行量化評估。而且評估系統(tǒng)中并沒有要求各個部門參與人員進行獨立打分,而是所有參與人員混在一起共同打分,沒有明確責任人,這種責任不明確的評估很可能被評估負責人的觀點所左右,缺乏客觀性。
◆ 問題三:供應商選擇人員的問題
D公司的采購部門明確了每個采購工程師的工作范圍,其職責是根據(jù)產(chǎn)品分類,包括了自己分管產(chǎn)品的供應商選擇、產(chǎn)品下單、跟催、供應商質(zhì)量、供應商服務、KPI考核、發(fā)票付款等所有的供應商管理工作,采購部門的絕大部分人并沒有很好的供應商選擇經(jīng)驗,他們之前的采購工作主要局限在訂單處理、供應商KPI考核等工作。
嚴格來講,供應商選擇工程師跟普通的采購工程師是有區(qū)別的,他需要具備更高的素質(zhì)和經(jīng)驗,因為供應商選擇是整個供應鏈管理的“重頭”,直接決定了后期的供應鏈管理工作,只有高素質(zhì)的供應商選擇工程師才能做好這項工作。
解決問題的方案
D機床公司在供應商選擇上出現(xiàn)了諸多問題,歸根結(jié)底是因為該公司沒有從供應鏈管理的角度去經(jīng)營企業(yè),從而導致了其供應商選擇依然處于一個相對低水平的位置,要解決以上問題必須從如下多個方面進行改進。
◆ 調(diào)整公司的管理方針
D公司的高層們需要走出只有銷售才能給企業(yè)創(chuàng)造價值的誤區(qū),充當起供應商選擇的總指揮,利用各部門的人才優(yōu)勢,對供應商選擇工作進行支持,使得公司對供應商在技術(shù)、質(zhì)量等方面的考核更加客觀。
現(xiàn)代的供應鏈管理理念,強調(diào)供應商對企業(yè)產(chǎn)品的參與性。對于這些方面的考核,D公司技術(shù)部門、質(zhì)量部門的參與將會使供應商選擇期間的評估更加客觀有效。然而這些部門通常在供應商的選擇中表現(xiàn)得不積極,因為協(xié)助采購部門并不是這些部門的主要工作。如何讓這些部門參與進來,公司高層的態(tài)度和參與度無疑將起到最為關(guān)鍵的作用。同時為保證技術(shù)、質(zhì)量等其他部門在供應商選擇上配合的持續(xù)性,需要公司高層制定出相關(guān)的流程制度,確保這項工作成為這些部門的一項績效考核指標。
公司高層在供應商選擇上的參與度,還應該包括他們在供應商選擇的前期,對意向性供應商的親自接觸。因為供應商選擇是供需雙方的一個互動過程,也就是說供需雙方必須對彼此樹立起信心,建立一個相互信任的渠道,企業(yè)高層的參與,會讓供應商覺得D公司對他們非常的重視,從而會更加積極主動。
◆ 完善供應商的認證和評估
首先,供應商的考察評估最懼怕的就是主觀因素主導,或者領(lǐng)導決定因素主導,這樣就無法客觀評價供應商的實際狀況,因此需要進一步將評估人員的職責明確化。D公司應明確規(guī)定,在供應商選擇階段中各相關(guān)部門必須積極支持并參與,讓這些相關(guān)部門潛意識里明確“配合采購部門的供應商選擇,也是我們工作的一部分”。
其次,D公司需要增加并細化供應商評審的內(nèi)容,將相關(guān)參與部門評估部分單獨列出,設(shè)以權(quán)重,以便這些部門單獨評分,必須杜絕各部門相互溝通后再打分,進一步提升供應商評估的客觀性。
最后,供應商在認證階段中出現(xiàn)的問題,相當一部分的責任都可歸結(jié)為供需雙方的溝通問題,比如產(chǎn)能沒有預估好、質(zhì)量標準沒有達成共識等,種種這些情況直接導致了新供應商認證的效率低下、甚至認證失敗,所以必須加強供需雙方之間的有效溝通,兩方企業(yè)應定期互訪,加強對彼此業(yè)務的了解。供應商選擇人員必須做好中間的聯(lián)絡(luò)與溝通工作,促使供應商技術(shù)、工藝、質(zhì)量人員同公司的相關(guān)人員有效溝通。
對于雙方在商務上的溝通,必須抱著以誠相待、供需共贏的原則進行,避免雙方出現(xiàn)夸大事實、甚至欺騙行為的發(fā)生。當出現(xiàn)任何問題時,應建立相應的投訴、舉報渠道,規(guī)避任何工作人員因私而導致雙方合作利益的損害。
◆ 供應商選擇人員的改進
目前,D公司的采購工程師大部分存在供應商選擇方面經(jīng)驗不足,業(yè)務水平欠缺的問題,這可能需要一定的時間讓他們?nèi)嵺`和總結(jié)。如果D公司重新招聘新的有經(jīng)驗的供應商選擇工程師,短期內(nèi)也不一定有效,因為剛招聘的新員工究竟能否達到你想要的實力,以及是否能對企業(yè)充分了解,需要一段考察時間,因此存在很大的不確定性。所以想改變目前的現(xiàn)狀,最有效的方法就是直接提拔個別采購工程師。
D公司的采購部門有5位采購工程師,他們當中有個別人是具備供應商選擇工程師條件的,但是目前的工作安排方式則沒有將有經(jīng)驗的采購人員發(fā)掘并利用起來。建議將采購人員的權(quán)力分散,規(guī)避出現(xiàn)腐敗現(xiàn)象。同時根據(jù)每位采購工程師的專長,再將產(chǎn)品分別分配給他們,利用公司現(xiàn)有的ERP系統(tǒng),進行訂單處理工作,供應商的管理工作。
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