許多企業(yè)都已經(jīng)認為文化是企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。但是，許多企業(yè)的企業(yè)文化的實施效果卻沒有得到理想的效果。許多企業(yè)仍然停留在企業(yè)文化建設(shè)的理念和紙面上，仍然沒有實現(xiàn)企業(yè)文化落地。企業(yè)文化咨詢專家羅百輝認為，只有將企業(yè)文化的理念轉(zhuǎn)化為具體的行為，才能對企業(yè)文化進行觀察、衡量和管理，才能實現(xiàn)企業(yè)文化落地。以下本文就介紹一下如何通過企業(yè)核心價值觀行為，進行企業(yè)文化建設(shè)的路徑與方法，最終實現(xiàn)企業(yè)文化落地。

　　一、核心價值觀行為設(shè)計流程

　　核心價值觀是企業(yè)經(jīng)營管理過程中的主要決策依據(jù)。但是很多企業(yè)的核心價值觀表述起來相對簡單。僅靠幾個關(guān)鍵詞很難就核心價值觀達成共識，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之間的決策往往存在差異或反復(fù)，員工不知道如何處理問題并把問題扔給領(lǐng)導(dǎo)者的情況。這就要求企業(yè)建立更加明確的核心價值觀行為體系。這個過程可以分為三個步驟，分別數(shù)：行為庫建設(shè)、行為分層和行為分級，如下圖所示。

　　二、核心價值觀行為庫建設(shè)

　　企業(yè)核心價值觀行為一般可以從核心價值觀、企業(yè)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)講話、制度文件、典型事跡、內(nèi)部訪談、標桿借鑒七個方面進行提取。

　　1.核心價值觀

　　企業(yè)核心價值觀是企業(yè)價值觀行為的主要來源，企業(yè)在提出核心價值觀的同時還應(yīng)當明確闡述其內(nèi)涵，為員工理解、認同和實踐價值觀提供指引。企業(yè)可以根據(jù)核心價值觀表述，提煉出具體的行為要求。

　　如某企業(yè)將其核心價值觀“擔當”定義為“務(wù)實肯干、勇于擔當、敢做決策”，在此基礎(chǔ)上，公司確定了“積極完成個人所承擔的工作任務(wù)，不推諉、不敷衍、不拖沓；主動推動職責交叉或模糊的工作，不把問題拋給領(lǐng)導(dǎo)；遇到困難任務(wù)時挺身而出，承擔重責；承認個人過錯并承擔相應(yīng)的責任，不找借口或?qū)⒇熑瓮平o他人；不回避和推脫決策責任，敢于承擔決策后果”等具體的行為要求。

　　2.企業(yè)戰(zhàn)略

　　企業(yè)戰(zhàn)略在一定程度上反映了企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價值觀，并且對員工的行為提出了一定的要求。因此，在建立核心價值觀行為體系的時候，我們需要參考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　如企業(yè)提出“轉(zhuǎn)型、改革、升級、創(chuàng)新”的戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑時，就要求員工“能夠適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨；面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合；對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動同事；在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路；創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性的提高”。

　　3.領(lǐng)導(dǎo)講話

　　高層領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)核心價值觀的建立者和推動者，他們講話中對核心價值觀或者對員工期望的描述可以直接轉(zhuǎn)化為對員工的行為要求，如某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在談到“敢為人先”的核心價值觀時，所講到的“全體人員要有超前的國際理念；超前的市場意識；超前的戰(zhàn)略思維；想他人不敢想的事，干他人不敢干的或認為干不成的事”就可以直接成為企業(yè)核心價值觀行為庫的內(nèi)容。

　　4.制度文件

　　核心價值觀行為體系的并非完全是創(chuàng)新性工作，還需要從企業(yè)現(xiàn)有的制度文件中繼承已有的優(yōu)秀文化基因。包括公司內(nèi)部《員工商業(yè)行為規(guī)范》、績效考核中所包含的對行為的考核內(nèi)容等都可以成為企業(yè)核心價值觀行為庫的一部分。

　　建設(shè)核心價值觀行為體系不是一項完全創(chuàng)新性工作，還需要從企業(yè)現(xiàn)有的制度文件中繼承現(xiàn)有的優(yōu)秀文化基因。包括公司內(nèi)部《員工商業(yè)行為規(guī)范》、績效考核中所包含的對行為的考核內(nèi)容等，都能成為企業(yè)核心價值觀行為庫中的一部分。

　　比如某企業(yè)在其《員工行為規(guī)范》中規(guī)定“誠信正直，不弄虛作假；信守承諾，說到做到；不從事影響本職工作和本公司利益的任何活動；嚴守公司機密”等，都可以直接納入企業(yè)核心價值觀行為庫。

　　5.典型事跡

　　企業(yè)內(nèi)部津津樂道、大力獎勵或嚴厲懲罰的典型事跡最能體現(xiàn)企業(yè)的核心價值主張，從這些事跡中提煉出的價值觀行為較容易獲得員工的認同和實踐。如某企業(yè)內(nèi)部一直在講“某空降高管將公司老板的親信考核等級定位不合格”的案例，就反映了企業(yè)所提倡的“誠信正直”的核心價值觀，要求員工能夠“堅持正確的事情，敢講真話，敢于對錯誤的事情說不，即使面對利益誘惑或各方壓力也不妥協(xié)”。

　　6.內(nèi)部訪談

　　企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀人員對于核心價值觀的理解，員工在日常工作中，尤其是面臨決策困境時的所思所想、所作所為等也是核心價值觀行為的來源之一。通過企業(yè)內(nèi)部訪談或座談，可以提出更能讓員工認同的“原汁原味”的價值觀行為。

　　如在訪談某企業(yè)員工如何看待“高效執(zhí)行”價值觀時，就提出“領(lǐng)導(dǎo)的決策事情百分百執(zhí)行、指標百分百完成；做事認真負責，要有強執(zhí)行力、要高效”，公司則在此基礎(chǔ)上提煉了“總能及時高效地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；通過創(chuàng)新工作思路完成領(lǐng)導(dǎo)安排的復(fù)雜任務(wù)”等具體行為。

　　7.標桿借鑒

　　外部優(yōu)秀企業(yè)關(guān)于相同或者相似價值觀的表述可以作為企業(yè)核心價值觀行為的借鑒，比如同樣是“關(guān)注客戶”，阿里巴巴提出“客戶第一：客戶是衣食父母”、華為提出“以客戶為中心”等理念所倡導(dǎo)的行為及其對于行為標準的分級，企業(yè)都可以參考并吸收符合企業(yè)整體文化氛圍的內(nèi)容。

　　最后，將以上七種來源的價值觀行為進行歸總，并將各項行為對應(yīng)到具體的核心價值觀之下，就建立了企業(yè)的核心價值觀行為庫。

　　三、核心價值觀行為分層

　　在企業(yè)中，雖然核心價值觀理念是一致的，但是對行為的具體要求是不同的。由于權(quán)力和責任的定位不同，不同層次的管理者應(yīng)該是不同的。例如，華為曾提出“高層要有使命感，中層要有責任感，基層要有饑餓感”的管理定位差異。

　　不同管理層次的核心價值觀行為差異可以從時間導(dǎo)向、影響范圍、挑戰(zhàn)內(nèi)容、面臨的問題以及對能力的側(cè)重點等因素的定位差異出發(fā)，可以把核心價值觀行為庫分為三個層次：

　　1.企業(yè)高層

　　企業(yè)高層在行為上的時間取向較長，需關(guān)注企業(yè)未來長期的發(fā)展，其決策會影響到整個企業(yè)，其個人發(fā)展的挑戰(zhàn)在于不斷地實現(xiàn)自我超越，其面對的問題經(jīng)常比較抽象，需要不斷進行創(chuàng)新，并具備較高的概念能力。

　　2.企業(yè)中層

　　企業(yè)中層在行為上的時間取向適中，需要關(guān)注企業(yè)未來3～5年的發(fā)展，其決策的影響范圍主要是分管部門，其個人發(fā)展的挑戰(zhàn)在于不斷達成業(yè)績目標，其面對的問題經(jīng)常介于抽象和具體之間，日常工作開展對其人際交往能力提出了較高的要求。

　　3.企業(yè)基層

　　企業(yè)基層在行為上的時間取向較短，一般關(guān)注企業(yè)當年的發(fā)展，其決策主要影響本崗位的工作，主要挑戰(zhàn)也來自本崗位的工作任務(wù)，其面臨的問題一般比較具體，主要通過專業(yè)能力來解決。

　　在以上三層人員定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)就可以根據(jù)各項價值觀內(nèi)涵的要求分別建立高層、中層和基層員工的價值觀行為體系。

　　比如針對“勇于挑戰(zhàn)”這一核心價值觀，某企業(yè)分別將高層、中層和基層的行為確定如下：

　　高層：承認公司的問題，主動尋找公司存在的問題并加以解決；參與并推動公司變革進程，而非因小團體利益阻礙公司變革；承認失敗，能認識自己的不足之處；鼓勵不同意見，不搞一言堂。

　　中層：打破部門或職能的界限，支持跨部門、跨職能合作；通過個人關(guān)系或能力，而非職權(quán)進行跨部門協(xié)調(diào)，或推動跨部門合作；批評與自我批評，發(fā)現(xiàn)自己的不足，聽取他人的建議并提高。

　　基層：發(fā)現(xiàn)并完善工作要求或流程中的不足之處，提升工作效率；積極向公司提出合理化建議；了解并正確對待自己的不足，接受別人的建議并改正；不斷突破個人能力界限，或創(chuàng)新方法完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的困難工作任務(wù)；打破權(quán)責界限，影響他人并推動工作進程。

　　四、核心價值觀行為分級

　　核心價值觀行為標準的建立有利于引導(dǎo)員工遵守和踐行企業(yè)的核心價值觀。但是，只有對每個核心價值的行為標準進行分級，才能通過價值觀行為評價來管理員工的價值觀行為。

　　對核心價值觀行為進行分級時需要遵循以下幾個原則：在行為等級提高時，行為的難度與復(fù)雜程度增加；行為對能力的要求提高；行為發(fā)生的頻率提升；行為影響的范圍擴大等。

　　比如，對于基層的“勇于挑戰(zhàn)”來講，較低級別的行為相對較為負面，如“缺少創(chuàng)新與改善意識；回避非常規(guī)工作，缺少解決非常規(guī)工作的膽量和魄力；自我認知不清晰，不了解自己的不足之處，不能認真對待他人的批評與建議”等。

　　中等級別則相對正向，如“能對工作改善提出合理化建議；敢于挑戰(zhàn)非常規(guī)工作；正確對待自己的不足，接受別人的建議并改正”等。

　　高等級行為則要求相對較高且難度較大，如“能夠發(fā)現(xiàn)并完善工作或流程中的不足之處；主動向上級說明工作或管理中的弊端；不斷突破個人能力界限，或創(chuàng)新方法完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的困難工作任務(wù)；打破權(quán)責界限，影響他人并推動工作進程。”

　　為提高價值觀行為觀察與評價的可操作性，一般可以將價值觀行為劃分為5個等級，并詳細描述行為等級的1級、3級和5級的行為標準。當員工行為表現(xiàn)高于1級但不足3級時，員工價值觀行為等級為2級；當員工行為表現(xiàn)高于3級但不足5級時，員工價值觀行為等級為4級。

　　五、核心價值觀行為設(shè)計成果及其應(yīng)用

　　經(jīng)過核心價值觀行為庫建設(shè)、行為分層和行為分級之后，企業(yè)就開發(fā)出一個“NX15”的價值觀行為體系矩陣，其中N是企業(yè)核心價值觀的數(shù)量，15是高層、中層和基層三個層級及每個行為5個等級的乘積，見表1。

　　企業(yè)可以在素質(zhì)模型構(gòu)建、價值觀評價、人才規(guī)劃和各項人力資源管理決策中加入核心價值觀行為要求的因素，以更好地實踐企業(yè)文化理念，充分發(fā)揮企業(yè)文化的力量。

　　1.素質(zhì)模型

　　企業(yè)可以將核心價值觀行為要求與勝任力要求結(jié)合，建立企業(yè)內(nèi)各崗位的素質(zhì)模型，見圖2。

　　2.價值觀評價

　　企業(yè)可以根據(jù)各項價值觀的行為描述對照員工日常行為表現(xiàn)對其價值觀遵從情況進行評價，確定其價值觀行為等級，發(fā)現(xiàn)其不足，并為公司的其他人力資源管理決策提供依據(jù)，見表2。

　　3.人才規(guī)劃

　　核心價值觀是企業(yè)人才盤點主要維度之一，包括阿里巴巴、京東等企業(yè)通過核心價值觀評估對員工進行分類，并在此基礎(chǔ)上進行人才規(guī)劃和開發(fā)。例如，企業(yè)可以根據(jù)績效考核和價值考核兩個維度對現(xiàn)有人員進行盤點，以確定不同類型員工的管理和發(fā)展戰(zhàn)略，如下圖所示。

　　4.人力資源管理決策

　　核心價值觀行為也是企業(yè)進行招聘、培訓(xùn)、晉升、激勵等人力資源管理決策的重要出發(fā)點。

　　企業(yè)能通過在招聘過程中加入核心價值觀行為測評，淘汰與企業(yè)價值觀不符的候選人；能通過核心價值觀行為考核發(fā)現(xiàn)員工在價值觀行為上的差距，然后進行培訓(xùn)改善；可以要求晉升候選人需要符合目標崗位的價值觀行為等級的基本要求；能滿足企業(yè)價值觀基本要求的員工才能被要求參與企業(yè)的中長期激勵計劃。

　　以上就是企業(yè)文化咨詢公司關(guān)于企業(yè)文化落地——企業(yè)核心價值觀行為化的相關(guān)介紹。